2 Novembre 2025

L’Arte di Non Perdere la Trebisonda (con Agostino Napolitano)

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Trascrizione della puntata con Agostino Napolitano

0:02Chi è Agostino Napolitano?

Gerta Celaj 0:02

Benvenuti a Idee Imprenditoriali, Attività di Business e Startup Innovative. Sono Gerta e questo è il nostro spazio per esplorare il potenziale nascosto nel mondo imprenditoriale. Ogni settimana vi porteremo dietro le quinte dell'innovazione. Scopriremo insieme non solo i successi, ma anche quelle idee brillanti che aspettano ancora di sbocciare.

Che siate sognatori, innovatori o professionisti alla ricerca di nuovi orizzonti, qui troverete l'ispirazione per dare vita alla vostra prossima grande idea. Questo podcast è sponsorizzato da NICMA Company, il partner IT per la trasformazione digitale della tua azienda. Guidare team complessi in contesti internazionali, dove le culture si scontrano, e farlo cercando le risposte non nelle formule dei manuali, ma nelle storie umane.

Ce lo racconta Agostino Napolitano, autore di Non perdere la Trebisonda, perché per lui la leadership non è una scienza esatta, ma l'arte di non perdere l'orientamento quando arriva la tempesta. Agostino, benvenuto, grazie mille per aver accettato il mio invito, è un piacere averti qui con me.

Agostino Napolitano 1:10

Grazie a te, Gerta, per l'invito e grazie a tutti.

1:13Cosa insegna un negozio di stoffe?

Gerta Celaj 1:13

La tua biografia parla di progetti ingegneristici da miliardi di dollari, un mondo di precisione assoluta. Il tuo libro invece nasce dal piccolo negozio di stoffe di tuo padre a Lucera e partiamo proprio da questo. Dove hai imparato la lezione più spietata sulla leadership, tra le formule di Harvard e gli altri scampoli di tessuto del negozio di famiglia?

Agostino Napolitano 1:35

Grazie Gerta per la domanda bellissima. Ogni periodo ha avuto la sua spietatezza, però ho imparato le prime dinamiche quando ero piccolo al negozio di famiglia, inconsapevolmente guardando i meccanismi di vendita tra mio papà e i clienti. Dove si capisce che non serve sempre urlare o imporre la propria posizione, ma la vendita si raggiunge quando c'è un equilibrio tra chi vuole acquistare e chi vende. Quindi assolutamente sì.

E poi il negozio mi ha dato altri due piccoli insegnamenti spietati, il primo è che quando sbagli, se tagli la stoffa in maniera sbagliata è persa, sono costi che sono andati; quindi bisogna essere competenti anche su cose che sembrano apparentemente semplici come tagliare la stoffa.

La seconda, che è quella che poi dà il titolo anche al libro, Non perdere la Trebisonda, è perché veniva utilizzata al negozio come parola per nascondere il costo della merce.

È una delle poche parole in italiano che ha dieci lettere tutte diverse e quindi ogni lettera segnava un numero da 1 a 10, da 1 a 9 con lo 0, e questo ti insegna fondamentalmente che dietro le scatole mettevano il costo della merce perché il lavoro deve restituire alla fine il costo più il margine, e quindi bisogna sempre tenere a mente il costo per non andare sotto costo e non produrre profitti.

3:07Quale fallimento insegna più di un manuale?

Gerta Celaj 3:07

La tua filosofia è antiguru, diciamo, sostieni che si impari, come stavi dicendo, dai fallimenti che dai manuali di successo. Allora io ti chiedo qual è stato il tuo fallimento professionale più utile, quello che ti ha fatto pensare ok, questa lezione non la dimenticherò mai, e che ti ha reso il manager che sei oggi?

Agostino Napolitano 3:27

Grazie, effettivamente sono cresciuto con i libri, i manuali, la cultura occidentale che ti fa vedere sempre quello che bisogna fare per raggiungere il successo e quindi la competenza al centro di tutto, quindi prima imparare l'ingegneria, poi l'economia, poi la finanza, poi l'organizzazione aziendale.

In realtà poi ci si rende conto ad un certo punto che le organizzazioni e le aziende non sono perfette, sono fatte di persone, sono dei microcosmi molto fragili e l'uomo e le persone per loro natura sbagliano, quindi bisogna imparare soprattutto a sbagliare in maniera sicura.

Gli inglesi dicono fail safe, cioè imparare dai fallimenti in maniera tale che questi non diventino però catastrofici, sia per le persone, se parliamo di sicurezza sul lavoro, sia per l'azienda stessa da un punto di vista economico e finanziario.

Quando si capisce questo, che bisogna imparare dagli errori e mettere in conto che si fanno gli errori, cambia la prospettiva e si parte dalla fine dagli errori che si possono fare e piuttosto che cercare sempre la risposta perfetta a qualunque domanda, si cerca invece di trovare la domanda giusta da fare per cercare una risposta tutti insieme, soprattutto quando i problemi sono complessi.

4:43Perché chi comanda non suda?

Gerta Celaj 4:43

Nel libro c'è una frase che è una vera provocazione, chi comanda non suda, come spieghi a un giovane manager che a volte per guidare meglio bisogna fare un passo indietro e sudare di meno?

Agostino Napolitano 4:56

Ogni capitolo del libro ha un titolo un po' provocatorio. Chi comanda non suda. Non vuole dire che il leader si deve fare da parte e non deve lavorare. Però il leader, prima di diventare tale, ha dovuto imparare a fare le cose, e poi deve imparare a far fare agli altri le cose.

E il motivo è che, quando sei troppo coinvolto nelle attività di risolvere i problemi, poi ti manca la visione d'insieme. Nel libro si parla, nel sottotitolo, del principio di indeterminazione di Heisenberg, che dice che si possono conoscere contemporaneamente la quantità di moto di una particella e la sua posizione. Cioè, se tu sei troppo vicino al problema, non vedi il problema in quanto tale.

Effettivamente, sia al negozio di famiglia sia in tantissime imprese italiane c'è questo problema. Il fondatore che poi diventa anche il leader non si preoccupa di fondare una classe dirigente che sia efficiente, ma la rende solamente operosa.

Poi è inevitabile che queste persone a un certo punto scompaiano, manca la seconda fila che può portare avanti l'azienda invece il segreto è quello di lavorare facendo lavorare gli altri con un processo di delega efficace e piena responsabilità e questo non è semplice.

6:10Come si guida un team multiculturale?

Gerta Celaj 6:10

Hai gestito team enormi e multiculturali dal Messico al Qatar. La ruggine di cui parli nel libro, quel declino lento e invisibile ha un odore diverso a seconda del paese in cui lavori qual è l'ostacolo culturale più invisibile che hai dovuto superare per far funzionare un team?

Agostino Napolitano 6:28

Questo è un altro capitolo che si chiama La ruggine non dorme mai.

È un altro processo fisico per cui qualunque cosa tu faccia alla fine c'è sempre qualcosa che aggredisce quello che tu fai e quindi ci vuole una cura quotidiana, una manutenzione costante e quando uno sa che nel momento in cui sembra che tutto vada bene in realtà lì proprio si instaura il principio del declino se ne prende cura.

E non ho trovato un odore differente ma ho trovato delle forme in cui si manifesta la ruggine in maniera diversa. Per esempio in Nord Europa si manifesta con l'eccessiva burocrazia che blocca un po' l'innovazione rispetto ad altri paesi; qui in Medio Oriente dove mi trovo adesso si manifesta in maniera diversa non potendo esprimere completamente la propria opinione rispetto alle organizzazioni aziendali.

L'ostacolo più grande è proprio quello di lavorare con un team cercando di instaurare la capacità di essere sinceri nei confronti del capo, del leader, seppure alla fine le decisioni debbano essere prese dal leader che è responsabile, accountable per le proprie decisioni, però non può avere tutte le risposte.

E per poter avere le risposte giuste deve creare un clima in cui ognuno si sente libero di esprimere i propri pensieri senza essere necessariamente giudicato, anche avere dei feedback negativi che però servono al team per poter riflettere.

7:52Quando l'istinto vince sui numeri?

Gerta Celaj 7:52

Sei un ingegnere, l'uomo dei numeri che non mentono, ma sei anche un musicista, un uomo d'arte. C'è mai stata una decisione da milioni di dollari che hai preso più con l'istinto dell'artista che con la fredda logica dell'ingegnere, andando magari contro i dati a questo punto?

Agostino Napolitano 8:08

Innanzitutto sto leggendo un libro che si chiama The Molecule of More, che dice che le persone che hanno un'attitudine per i numeri sono anche più portate a ragionare con la musica e con l'arte, quindi mi sento meno solo in questo.

L'altro lato sì, assolutamente, tantissime volte è capitato che, dopo aver analizzato con i colleghi vari scenari per negoziazioni complesse, alla fine il risultato sia stato raggiunto più che altro con l'empatia, creando una relazione con la controparte in momenti di stalli difficilissimi; così come in alcuni momenti la mancanza di empatia e di rapporto con la controparte ha portato a stalli impossibili da risolvere.

Quindi sì, non sempre i numeri dicono la verità, bisogna saperli interpretare, ma molto bisogna metterci del proprio.

8:59Come non perdere la Trebisonda?

Gerta Celaj 8:59

E definisci la tua vita un nomadismo moderno; cambiare continuamente casa, paese, cultura, può far perdere la Trebisonda a chiunque. Raccontaci un'abitudine, un piccolo rito personale che hai sviluppato per rimanere coi piedi per terra, ovunque ti trovi nel mondo, Agostino.

Agostino Napolitano 9:16

Sì, mi viene in mente nomadismo moderno, questo è un capitolo del libro che si chiama L'ombrello c'è ma non si vede.

Parlo delle aziende che utilizzano il cambiamento organizzativo continuo come soluzione ai loro problemi; in realtà poi si manifesta che quella diventa proprio la diffusione di altri mali, perché nel cambiamento continuo non c'è il tempo di implementare le cose buone e si tende a cambiare anche quello che funziona.

Quindi una lezione è che bisogna prendersi il tempo per valutare, per distinguere quello che funziona da quello che non funziona. Come rito, io mi porto dietro in qualunque posto il calendario perpetuo che era presente nel negozio di mio nonno dei primi del Novecento, e la data in cui io e mia sorella abbiamo deciso di chiudere il negozio.

Quindi mi ricorda due cose la prima è che anche attività come quella del negozio, che aveva più di cent'anni, alla fine, per scelte probabilmente sbagliate o comunque non adattate ai tempi, raggiungono una propria fine, e quindi bisogna ricordarsi che possono chiudere se le scelte non sono corrette.

La seconda è che per chiudere, e quindi per prendere la decisione di chiudere attività che non sono più redditizie, si fa con un piano, con della forza, con i muscoli; non si fa a cuore leggero e quindi bisogna analizzarle. Questo calendario che mi porto con me me lo ricorda.

Gerta Celaj 10:38

E che età avevi Agostino?

Agostino Napolitano 10:41

Abbiamo fatto una decina di anni fa, quindi trentacinque, trentasei.

10:48Bisogna davvero crescere sempre?

Gerta Celaj 10:48

Hai visto le dinamiche, come Saipem e quello di un piccolo negozio che lottava per non chiudere, come stavi dicendo. Ma se un giovane imprenditore che ci ascolta potesse ricevere da te un solo consiglio costruttivo per non farsi divorare dall'ansia della crescita, quale sarebbe?

Agostino Napolitano 11:05

In realtà la crescita secondo me è un po' un'illusione dei nostri tempi. La crescita continua, ci insegnano che ci deve essere la crescita continua, però quando uno guarda anche i mercati finanziari si rende conto che i mercati salgono e scendono e la discesa diventa un'opportunità enorme per chi la sa cogliere.

Le imprese in qualche maniera respirano, salgono e scendono; piuttosto che crescere continuamente bisognerebbe imparare a limare, togliere, scolpire le cose, eliminare le cose che non funzionano, segmenti di business che non sono più produttivi o non sono più al passo con i tempi, ma semplicemente anche le riunioni che si fanno che sono solamente dei costi e non sono fruttuose, oppure eliminare, togliere, rimuovere dei manager che non sono capaci nel proprio posto di lavoro.

Sono tutte scelte difficili che però vanno analizzate e bisogna affrontarle con lo stesso spirito. Facendo così si diventa pronti e flessibili per la futura fase di crescita.

Gerta Celaj 12:06

Grazie ancora Agostino, i miei migliori auguri per il libro e per tutti i tuoi progetti futuri.

Agostino Napolitano 12:12

Grazie Gerta, gentilissima. Un grazie a tutti e complimenti per il podcast.

Gerta Celaj 12:16

Grazie a tutti voi per averci ascoltato. Se vi è piaciuta questa puntata lasciate un like sul nostro canale. Alla prossima.

Con questa puntata abbiamo ospitato Agostino Napolitano, Country Manager di Saipem in Qatar e autore del libro Non perdere la Trebisonda, in cui racconta la leadership e la gestione d’impresa attraverso storie vissute in prima persona.

Agostino è un ingegnere abituato a progetti da miliardi di dollari e a team internazionali, dal Messico al Qatar. Le prime lezioni di leadership però le ha imparate da piccolo, nel negozio di stoffe della famiglia a Lucera. In questa puntata ha raccontato un approccio anti guru alla leadership. Per lui si impara più dagli errori che dai manuali di successo, e le risposte vanno cercate nelle storie umane.

Dal negozio di stoffe di Lucera a Saipem, la leadership anti guru

Tutto comincia nel negozio di stoffe di famiglia a Lucera, dove Agostino Napolitano, molto prima di Saipem, ha capito da bambino che cosa vuol dire fare impresa. Agostino guardava il padre con i clienti e capiva che una vendita si chiude quando c’è equilibrio tra chi compra e chi vende, senza bisogno di urlare. Capiva anche che una stoffa tagliata male è persa, quindi serve competenza pure nei gesti semplici. Il titolo del libro viene da lì. Trebisonda è una delle poche parole italiane con dieci lettere tutte diverse. Ogni lettera stava per una cifra, così il costo della merce si scriveva in codice sulle scatole.

Agostino è cresciuto con i manuali della cultura occidentale, che mettono la competenza al centro, e ha imparato prima l’ingegneria, poi l’economia, la finanza e l’organizzazione aziendale. Col tempo ha capito che le aziende sono microcosmi fragili fatti di persone, e le persone sbagliano. Per questo bisogna imparare a sbagliare in modo sicuro, il fail safe degli inglesi. Gli errori non devono diventare catastrofici per la sicurezza di chi lavora o per i conti dell’azienda. Davanti ai problemi complessi conviene cercare insieme la domanda giusta, più che la risposta perfetta.

I titoli provocatori del libro di Agostino Napolitano

Ogni capitolo del libro ha un titolo provocatorio. Chi comanda non suda non vuol dire che il leader debba farsi da parte. Prima impara a fare le cose, poi a farle fare agli altri, perché chi è troppo dentro ai problemi perde la visione d’insieme. Agostino lo lega al principio di indeterminazione di Heisenberg, cioè da troppo vicino il problema non si vede. Nel negozio di famiglia come in tante imprese italiane, il fondatore forma collaboratori operosi ma non una classe dirigente, e quando lascia manca una seconda fila.

Un altro capitolo, La ruggine non dorme mai, parla del declino lento che aggredisce qualunque cosa si costruisca. Comincia quando tutto sembra andare bene, per questo serve manutenzione quotidiana. Nei team multiculturali guidati da Agostino la ruggine prende forme diverse. Nel Nord Europa è una burocrazia eccessiva che frena l’innovazione. In Medio Oriente, dove oggi Agostino Napolitano lavora per Saipem, è la difficoltà a esprimere apertamente la propria opinione. Serve un clima in cui ognuno parli con sincerità al capo, che resta responsabile delle decisioni ma non può avere tutte le risposte.

Cosa vuol dire leadership per Agostino Napolitano?

Per Agostino Napolitano, Country Manager di Saipem in Qatar, il leader prima impara a fare le cose e poi a farle fare agli altri. Il motivo, spiega, è che chi è troppo coinvolto nel risolvere i problemi perde la visione d’insieme. È il senso del capitolo Chi comanda non suda, che per lui non vuol dire che il leader smetta di lavorare. Il segreto, secondo Agostino, è lavorare facendo lavorare gli altri, con una delega efficace e piena responsabilità.

Nei team che guida, racconta Agostino, l’ostacolo più grande è far nascere la sincerità verso il capo. Le decisioni restano al leader, che ne è responsabile, ma non può avere tutte le risposte. Per averle giuste deve creare un clima in cui ognuno si senta libero di esprimere i propri pensieri senza essere giudicato. Contano anche i feedback negativi, che secondo lui servono al team per riflettere.

I temi della puntata

Il codice della parola Trebisonda per nascondere il costo della merce e l’idea, imparata in negozio, che il lavoro debba sempre restituire quel costo più un margine.
Perché un leader deve imparare a lavorare facendo lavorare gli altri e a preparare una vera classe dirigente, con processi efficaci e piena responsabilità.
Come riconoscere la ruggine aziendale e come ottenere da un team opinioni sincere, anche feedback negativi, senza che nessuno si senta giudicato.
Il peso dell’empatia nelle negoziazioni complesse, quando dopo aver studiato gli scenari con i colleghi è la relazione con la controparte a sbloccare uno stallo.
Il capitolo L’ombrello c’è ma non si vede e i rischi del cambiamento organizzativo continuo, che non lascia il tempo di realizzare le cose buone e spinge a cambiare anche quello che funziona.
Il consiglio ai giovani imprenditori di non inseguire la crescita continua, perché far crescere un’idea imprenditoriale significa anche saper togliere segmenti di business improduttivi, riunioni inutili e manager non all’altezza del ruolo.

Chi è Agostino Napolitano

Agostino Napolitano è un ingegnere, oggi Country Manager di Saipem in Qatar, abituato a guidare team con decine di nazionalità diverse. Le sue radici sono nel negozio di stoffe di famiglia a Lucera. La sua è una vita da nomade moderno, fatta di continui cambi di casa, paese e cultura. Oltre che ingegnere è musicista. Sta leggendo The Molecule of More, libro secondo cui chi ha attitudine per i numeri è spesso portato anche per la musica e l’arte.

Ovunque si trovi, anche oggi in Qatar per Saipem, Agostino Napolitano porta con sé il calendario perpetuo che stava nel negozio del nonno. Conserva anche la data in cui lui e la sorella hanno deciso di chiudere il negozio, quando Agostino aveva 35 o 36 anni. Il calendario gli ricorda che anche un negozio con più di cento anni di storia può finire per scelte sbagliate o non adatte ai tempi. Gli ricorda inoltre che chiudere ciò che non rende più richiede un piano e molta forza, mai a cuore leggero. Vale per qualunque idea di business.

Se ti interessa la leadership vista da chi è stato manager in grandi aziende in Italia e all’estero, ascolta anche Davide Cervellin di Office of Cards, mentre della cultura del fallimento abbiamo parlato con Nicolò Soresina di Vittoria hub. Di leadership abbiamo parlato anche con Germano Lanzoni di HBE, che porta l’umorismo nelle aziende.

Una puntata di Idee Imprenditoriali, il podcast di Gerta Celaj su attività di business e startup innovative, per chi guida persone e progetti in contesti internazionali e per chi, in una piccola impresa come in una grande azienda, vuole imparare a non perdere la Trebisonda.

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